Методика ґрунтується на особливій побудові питань таким чином, що вони пропонують кандидату оцінити не себе, а людей взагалі чи якогось персонажа.

Проективні методики засновані на тому, що людина схильна проектувати, тобто переносити свій життєвий досвід та подання на інтерпретацію/пояснення дій інших людей, а також на вигадані ситуації, персонажів тощо. Саме на цій закономірності заснований цілий ряд психодіагностичних методик різного рівня складності (можна згадати широко відомий тест «Фантастична тварина», «Пляма Роршаха», а також, наприклад, ТАТ (тематичний апперцептивний тест), який весь побудований на тому, що людина повинна описувати дії персонажів на спеціальних картинках, пояснювати причини та наслідки їх вчинків). Подібні тестові методики дають надзвичайно цікаві та високо валідні дані. Перевага проективних методик перед стандартизованими опитувальниками (наприклад, Тест Кеттела) полягає, головним чином, у тому, що вони набагато меншою мірою можуть бути «прораховані», менша ймовірність великої кількості соціально-бажаних відповідей. Чому ж не зупинитися саме на таких методах оцінки кандидатів під час інтерв'ю?

Можна виділити дві основні причини:

• Подібні способи переважно спрямовані на ДОПОМОГУ людині, психокорекцію надалі, ніж оцінку професійно значущих компетенцій. Крім того, вони дають часом занадто особисту інформацію, отримувати яку в ситуації бізнес-інтерв'ю може бути не дуже коректно.
• І сам процес тестування, і інтерпретація результатів зазвичай займає досить значний час, аж до декількох годин. Умови підбору персоналу в сучасній комерційній організації, як правило, не дають таких значних тимчасових можливостей – потрібно щось, що дає результат швидше.

Таким чином, ми приходимо до таких висновків:

• Принцип проективних методик дуже добре підходить до ситуації інтерв'ю завдяки меншій ймовірності соціально-бажаних відповідей.
• Необхідна адаптація проективних методик за двома параметрами: швидкість тестування та обробки результатів та спрямованість на діагностику компетенцій, притаманних профілю посади співробітника сучасної комерційної організації.

Саме виходячи з викладених вище підходів, розроблено та апробовано більш ніж на 5000 респондентах проективні питання для бізнес-інтерв'ю та сам принцип їх моделювання.

Проте важливо як те, як складено проективні питання, а й те, як ми їх використовуємо під час інтерв'ю, що може дуже істотно проводити валідність методу. Є кілька правил, дотримання яких дає можливість отримати високо валідний результат оцінки.

• Питання задаються в швидкому темпі і відповідального просять дати першу відповідь, яка прийшла в голову, або кілька різних варіантів відповідей. Перше, що спадає на думку тому, що відповідає, є саме значущими для нього факторами.
• Питання має бути спрямоване на оцінку інших людей або їх дій, що робить людину більш розкутою і дозволяє уникнути соціально-бажаних* або свідомо неправдивих відповідей, які кандидат дає, виходячи з бажання сподобатися.
• Форма питання має бути відкритою (тобто питання починається зі запитального слова і передбачає розгорнуту відповідь чи пояснення).
• Питання не повинні задаватися поспіль тематичними блоками (наприклад, кілька питань, що розкривають мотивацію, поспіль), оскільки це підвищує ймовірність спроб кандидата зрозуміти принцип інтерв'ю та «підлаштуватись» і дати соціально-бажану відповідь.
• Бажано наявність смислового зв'язку проективних питань з попереднім контекстом, оскільки в цьому випадку вони звучать більш природно і не привертають особливої ​​уваги кандидата (привернення особливої ​​уваги до якогось питання завжди знижує достовірність інформації та підвищує ймовірність отримання соціально-бажаної відповіді).

Наведемо приклади кількох проектних питань і розглянемо, як вони працюють на практиці, поговоримо про їхнє самостійне моделювання.

Проективні питання

Проективне питання	Оцінюється фактор
Що стимулюють людей працювати найефективніше?	Мотивація
Що подобається людям у роботі?	Мотивація
Чому людина обирає ту чи іншу професію?	Мотивація
Що може спонукати людину звільнитися?	Мотивація
Який колектив працює найпродуктивніше?	Який колектив є найкомфортнішим для людей? Уподобання по колективу
Які якості характеру є найбільш значущими для успішного спілкування з людьми?	Уподобання щодо оточення, модель успішного спілкування
Навіщо люди прагнуть зробити кар'єру?	Мотивація кар'єрного зростання
У яких ситуаціях виправдано брехню?	Допущення обману
Як Ви вважаєте, чому люди повертають взятий у банку кредит?	Мотиви чесного вчинку, що суперечить матеріальним інтересам
Чому при тому самому рівні доходів в одних компаніях люди крадуть, а в інших – ні?	Мотиви чесного вчинку/поведінки
За що виправдано звільнити співробітника одразу?	Цінності стосовно організації
Опишіть типовий конфлікт у колективі. У чому причини?	«Больові» точки з погляду конфліктності чи досвіду кандидата
Чому найчастіше трапляються конфлікти з клієнтом?	Вузькі місця під час роботи з клієнтом
Який клієнт є найбільш проблемним для компанії?	Вузькі місця під час роботи з клієнтами
Співробітник відпрацював у компанії випробувальний термін, повністю влаштовує своє керівництво, але при цьому подає заяву про звільнення. Уявіть собі, з чим це може бути пов'язане?	Мотивація + неприйнятні для людини моменти на роботі
Керівник у відпустці або тривалому відрядженні, а люди за його відсутності працюють, як і зазвичай. Із чим, як ви вважаєте, це пов'язано?	Мотивація + лояльність до роботи та компанії
Яких людей охоче беруть на роботу на добрі посади?	Модель успіху
Чому одні люди досягають успіху, а інші зазнають невдачі в житті?	Модель успіху
Яким має бути добрий співробітник?	Модель успіху (якщо кандидат ідентифікує себе з рядовим співробітником) або очікування від підлеглих (якщо кандидат ідентифікує себе з керівником)
Яким має бути ідеальний керівник?	Подання про керівника, оптимального для кандидата

Отримавши відповіді на ці запитання, можна:

• співвіднести очікування кандидата із реальною ситуацією в компанії;
• проаналізувати картку мотиваторів майбутнього співробітника

Мотивація

Мотивація – один з найважливіших і дуже складних факторів, який слід враховувати при прийомі людини на роботу і подальшому побудові системи ситуаційного керівництва. Ми не будемо докладно розглядати тут теорії мотивації: вони багатьом відомі, і їх можна знайти у більшості серйозних книг, присвячених менеджменту. Але для правильного та єдиного розуміння подальшого зупинимося на кількох моментах:

• Ми говоримо про особистісні мотиви/ потреби та цінності людини, а не про систему мотивації, що існує в організації;
• Ми розглядаємо весь комплекс мотиваторів, а не зупиняємось лише на матеріальних стимулах;
• Дуже важливо усвідомлювати, що в реальному житті один і той самий ФАКТОР може бути використаний для задоволення різних потреб людини в залежності від того, як саме вона буде подана;
• Мотиви, потреби та цінності індивідуальні, вони не можуть бути абсолютно ідентичними для якоїсь соціальної групи або для всіх співробітників в організації, тому нам важливо вміти визначати та використовувати індивідуальні мотиви/потреби майбутнього чи реального співробітника;
• Дуже багато керівників схильні приписувати своїм співробітникам свою власну мотивацію (це, знову ж таки, пов'язане зі схильністю людини до проекції), що веде до великої кількості помилок в управлінні. Уникнути такої ситуації можна, насамперед, правильно здійснивши оцінку майбутнього співробітника та його мотивації під час інтерв'ю;
• Мотиви можуть змінюватися з плином життя та розвитком кар'єри людини як під впливом зовнішніх, об'єктивних, факторів, так і у зв'язку з розвитком та зміною особистості. Це означає, що діагностику мотивації необхідно періодично проводити знову;
• Мотиватори (надалі використовуємо цей термін у тому значенні, яке визначено в даний момент, хоча ряд дослідників мотивації, наприклад Герцберг, розділяли поняття мотивацій та гігієнічних факторів) – це ті фактори, які підвищують ефективність роботи людини або її задоволеність за рахунок того , що відповідають його внутрішнім потребам/ мотивам, які зараз частково чи повністю не задоволені та вимагають задоволення;
• Більшість людей характерна мотивація, заснована на кількох мотиваторах, які певним чином співвідносяться друг з одним. При проведенні аналізу карти мотиваторів ми повинні брати до уваги не один з факторів, а їх послідовність, пріоритетність у сукупності.

5 вересня 2016 року Бізнес-тренер. ІП Висоцька О.Б.

Питання щодо мотивації персоналу: чому гроші не мотивують?

При питанні мотивації працівників ми всі звикли в першу чергу думати про підвищення зарплати. Проте досвід показує, що це рідко працює. Чому ж гроші – не мотиватор, а стимул? І що ж насправді здатне мотивувати співробітників? Давайте розберемося зі стимулами та навчимося виявляти справжні мотиватори

Майже завжди на тренінгу з мотивації питанням «Що на вашу думку мотивує співробітників?» я чую автоматичну відповідь: « Гроші». Яка причина цього автоматизму? Усі ми звикли вважати, що ходимо на роботу за зарплатою: «потрібні гроші – йди зароби». Як ви, напевно, здогадуєтеся, це питання - з каверзою, і ось чому.

Я сама кілька років керувала власною компанією і неодноразово стикалася з ситуацією: працівник довго просив про підвищення, ми знайшли спосіб це зробити (наприклад, ввели додаткові обов'язки), але потім - і ось парадокс! - працівник чомусь не став працювати краще. Приблизно перший тиждень або два продуктивність дійсно стає вищим, але потім все повертається на круги своя.

Тому що, як показує досвід, здебільшого гроші відіграють роль короткочасного стимулу, а не довгограючого мотиватора.

У чому відмінність стимулу від мотиватора? Ці та інші питання мотивації персоналу дуже важливі. Стимул - це зовнішнє вплив, спрямоване на об'єкт (у разі працівника). Щойно воно припиняється чи щойно об'єкт щодо нього адаптується, стимул пропадає. Мотивація - це сила, яка зазвичай знаходиться всередині об'єкта і, на відміну від стимулювання, не залежить від зовнішніх впливів.

На тому ж тренінгу ми робимо просту вправу. Уявіть, що вас запропонували роботу з дуже великою зарплатою та переїздом на тропічний острів. Вам надають житло, повністю забезпечують усім необхідним (їжею, одягом, предметами побуту тощо). Робота мрії, чи не так? (На цьому місці майже всі учасники готові таку пропозицію прийняти). Однак, є одна умова - вам не можна залишати острів протягом 50 років: тільки після закінчення цього часу ваш контракт буде закінчено, і вам виплатять всю зарплату (до моменту закінчення контракту ви не зможете скористатися грошима). Як ви вважаєте, як це впливає на рішення учасників погодитися на роботу?

Мало хто враховує, що людей мотивують не гроші, а можливості, які вони надають їм: наприклад, купити те, що давно хотілося, підвищити рівень і якість життя своєї сім'ї тощо. Щоправда, якщо людина живе на межі виживання та її зарплати впритул вистачає лише на оплату житла, їжі та проїзду до роботи, підвищення окладу та премії зі стимулу стають головним мотиватором. Але як тільки ці основні потреби будуть задоволені, гроші неодмінно відійдуть на другий план і знову перетворяться на стимул.

Що ж тоді мотивує людей?

Безліч різних речей: кар'єра, статус, колектив, визнання та інше. У кожної людини свій набір нефінансових мотиваторів, виявивши та задовольнивши які ми отримуємо ефективного та лояльного працівника.

Але як їх виявити, не наробивши при цьому помилок?

Найстрашніше, що ви тут можете зробити, - просто почати припускати мотиватори навмання. Багато керівників, викликаючи перспективного працівника на розмову, спочатку пропонують збільшити зарплату, потім – підвищити на посаді або перевести на новий перспективний проект… звідки у них така впевненість, що людина зацікавлена ​​саме у цьому? «Не прямо ж питати!» – кажуть мені учасники на тренінгу.

Звісно, безпосередньо питати теж не варто. По-перше, таке питання в лоб може запросто збентежити, і працівник посоромиться вам визнаватись. По-друге, дуже багато працівників рідко самі усвідомлюють свої мотиватори, тому навряд чи зможуть видати вам список.

На моїй практиці добре працюють такі способи:

• Спостереження за працівником - якій роботі він віддає перевагу (індивідуальну або групову), як спілкується з колективом, як бере участь у житті компанії, наскільки часто виступає з ініціативами і якого характеру, наскільки сміливо береться за нові завдання і т.д.;
• Проективні питання - тобто питання, складені таким чином, що працівник, даючи спільні відповіді, насправді розповідає про себе. Ідеально давати анкету з проективними питаннями прямо на співбесіді (це допомагає розкрити кандидата, іноді навіть краще за особисту бесіду), однак, нічого не заважає заповнити її в будь-який інший час. Приклад проективного питання: Що людям подобається в роботі?
• Мотиваційна бесіда – коли керівник запрошує працівника обговорити подальші перспективи, запитує про бажання брати участь у проектах чи нових завданнях, цікавиться думкою працівника

Ці способи можна застосовувати і одночасно, щоб отримати найповнішу картину. Наприклад, при співбесіді до своєї компанії я завжди використовувала анкету з проектними питаннями, включала в інтерв'ю мотиваційну бесіду і потім уже перевіряла отримані результати на практиці, коригуючи їх у разі потреби.

І головне, не забувайте, що важливо не так виявити мотиватори працівника та визначити серед них головні (адже їх, як правило, більше двох). Набагато важливіше потім зуміти їх задовольнити, а за необхідності - сформувати нові мотиватори, які дозволять працівникам (отже й вашій компанії) стати більш ефективними та успішними.

Найчастіше питання, яке надходить від керівників компаній, з якими мені доводилося працювати: як мотивувати співробітників? Подібні питання я відразу повертаю партнеру з діалогу: «А як ви мотивуєте себе?».

На жаль, дуже маленький відсоток управлінців готовий дати відповідь на це питання… І тому є пояснення: у бізнесі менеджери настільки захоплені питанням мотивації персоналу, що геть-чисто забувають про власні бажання, мотиви та радощі. Ті ж керівники, які все-таки відповідають на питання про найважливіші мотиватори, гранично лаконічні: «Гроші».

Безумовно, при виборі місця роботи фінансове питання дуже важливе. Однак варто зауважити, що гроші самі по собі не є мотивуючим фактором, розмір заробітної плати впливає лише на рівень задоволеності роботою. З підвищенням зарплати підвищується лише цінність місця роботи, але не зростає залученість до бізнес-процесів. Тим часом у компаніях керівники та ейчари найчастіше обговорюють питання виключно матеріальних стимулів (із попутними скаргами на кризу та на брак фінансів). Чому так? Та тому, що це найпростіший варіант. На жаль, більшість керівників не вміють і не хочуть шукати інноваційні практики, підбирати ключик до своїх людей. В результаті все зводиться «до грошей», а оскільки задовольнити усі фінансові запити працівників важко, керівники починають вважати, що у них пов'язані руки.

Ще працюючи куратором тренерського складу напряму В2С в компанії «Vodafone Україна» і займаючись розвитком та навчанням співробітників прямого контакту, я задалася питанням: що спонукає людей робити свою роботу краще, не «під палиці», перевершувати стандартні очікування, підтримувати компанію своїм щирим участю у її діяльності? У певний момент я помітила, що додаткова матеріальна винагорода цього не сприяє.

Що тоді наповнює співробітників енергією, пробуджує бажання досягати значних цілей процвітати?

Потрібно визнати, що ейчару у спілкуванні з керівниками середньої ланки (а іноді й найвищої) часто доводиться «викладати ази». Працюючи з мотиваторами співробітників, керівник повинен враховувати, що у самій природі людини є життєво важливі потреби:

1. Свобода дій. Людям важливо усвідомлювати, що вони мають вибір. Співробітник, котрий розуміє процеси своєї компанії, прагне бути ініціатором дій: хоче сам визначити стратегію досягнення результату, вибрати шляхи вирішення завдання. У хорошого спеціаліста не треба «стояти над душею».
2. Значимість, приналежність. Нормальній людині важливо відчувати турботу про себе та піклуватися про інших. Це означає, що за бізнес-процесами необхідно розпізнавати людські переживання, приділяти увагу почуттям людей. На роботу приходять живі люди, а чи не роботи! Отже, керівнику слід розвивати свій емоційний інтелект, зокрема, - прийняти думку, що у роботі прийнятні всі емоції, але з всяке поведінка. Емоції у житті людини завждиграють значної ролі - як у особистому житті, і на роботі.
3. Розвиток- це потреба почуватися компетентним, які мають можливість впоратися зі складними завданнями, бажання брати на себе відповідальність, виявляти та розвивати свої навички. Керівникам необхідно щотижня відповідати на запитання: "Чому навчилися мої люди, працюючи зі мною в одній команді?"

Отже, ми з'ясували, що задоволення трьох життєво важливих потреб дозволяє людям зберігати ресурсну цілісність – здоров'я, інтерес до життя, активну зацікавленість у роботі.

Які помилки слід уникати керівнику, щоб не демотивувати співробітників?

Помилка №1: «Нічого особистого». Як часто можна почути від керівника: «Нічого особистого, це лише робота!» Ця фраза робить на почуття приналежності та значущості співробітника приблизно таку саму дію, як розчинник на лаковану поверхню. Всі дії та комунікації керівника, які підлеглі бачать та чують, вони відчувають як глибоко особисте. Робота для співробітника - саме особиста справа.

Помилка №2: мікроменеджмент. Співробітники, які неодноразово довели свою компетентність (і в період відпустки керівника, і при підготовці щоквартальних звітів тощо) не потребують дріб'язкової опіки з боку керівника. За відсутності автономії люди задихаються, «гаснуть».

При невиконанні хоча б однієї з психологічних потреб усі мотиви виконувати якісно роботу, ставитися до неї творчо та покращувати результати руйнуються як картковий будиночок. З'являються співробітники, які роблять «роботу заради роботи», щоб отримати зарплату – ось і вся мотивація.

І це є першим сигналом "автоматичної мотивації": співробітники не відчувають значущості та цінності виконання роботи. Питання «навіщо це робити?» залишається без відповіді, задоволеності від виконання роботи немає, утворюється емоційне виснаження. Керівники починають демонструвати свою владу, чинять тиск. Співробітники якісно виконують роботу лише до якогось часу, основним двигуном є страх, бажання уникнути почуття провини чи ганьби. У періоди показової активності керівники вважають за краще бути ошуканими і вважають, що люди все усвідомили та змінилися. Співробітники часто виправдовують свою поведінку, думаючи, що це допоможе їм зберегти робоче місце.

Є три варіанти виходу з «автоматичної» чи «нав'язаної» мотивації:

1. Керівник змінює стиль взаємодії зі співробітниками.
2. Співробітники змінюють місце роботи – йдуть до іншої компанії.
3. Співробітники починають рух у компанії (вертикально чи горизонтально).

За дотримання трьох психологічних факторів співробітники часто перебувають у «узгодженій» мотивації. Людина, яка усвідомлює, навіщо саме вона робить свою роботу, виконує функціонал для того, щоб розкрити свій професіоналізм, виявити своє справжнє «я», перешкоди його не лякають, а матеріальна винагорода сприймається адекватно - як гігієнічний фактор і додаткові блага на шляху до мети .

За такими співробітниками приємно спостерігати, вони перебувають у стані потоку, повністю занурені у справу. Те, що вони роблять, вже саме по собі є винагородою та задоволенням, що не потребує додаткової мотивації.

За дотримання психологічних потреб людини набагато простіше вивести підлеглого на «узгоджену» мотивацію. Менеджерам необхідно спілкуватися з підлеглими, слухати їх, розуміти цінності кожного з них. Маючи контакт зі співробітниками, менеджери зможуть цілеспрямовано працювати зі своїми цінностями, показувати підлеглим взаємозв'язок виконання їхніх бажань із виконанням завдань бізнесу.

На допомогу керівникам буде дуже корисний такий метод розвитку та мотивації персоналу, як коучинг, один із інструментів якого – мотиваційні бесіди. Мотиваційна бесіда – це можливість перевести співробітника з «автоматичної» мотивації до «узгодженої».

Для проведення мотиваційних розмов рекомендується використовувати дві моделі коучінга

1. Модель AID(підходить для зустрічі, під час якої керівник планує обговорити результати роботи співробітника, надати коригуючий зворотний зв'язок):

2. Модель SLC(підходить для зустрічі, під час якої керівник планує обговорити результати роботи працівника, надати позитивний зворотний зв'язок).

• Що важливого ти вийняв для себе?
• Що стало уроком для тебе у цій ситуації?
• Що нового ти придбав?

C (change) – зміни

• Які якості ти набув?
• У чому ти став сильнішим?
• Що змінилося в тобі, у твоїй поведінці, у поглядах на щось?

Що важливо за мотиваційних розмов для керівника?

1. Дотримання партнерської позиції.
2. Розуміння мети розмови, дотримання її протягом усієї розмови.
3. Відкриті питання та активне слухання підлеглого.
4. Визначення цінностей співробітника та його поточного мотиваційного статусу.
5. Своєчасне закінчення розмови та висловлювання підтримки співробітника.
6. Планування наступної зустрічі, визначене для її дати.

Табу мотиваційної бесіди:

• Нав'язувати свої цінності.
• Пропонувати свої варіанти вирішення ситуації працівникові.
• За підсумками бесіди щодня питати «як справляєшся?» і що вже зробив? (Ці питання доцільно розглянути на наступній зустрічі.)

Висновки

Для підвищення мотивації працівників керівникам необхідно:

1. Взаємодіяти із співробітниками з урахуванням трьох психологічних аспектів.
2. Поєднувати мотиви та цінності співробітників з цілями бізнесу, тим самим переводити та утримувати їх у «узгодженій» мотивації.
3. Внести мотиваційні бесіди до плану робіт на постійній основі.

Всім керівникам дуже бажано пройти навчання коучінгу, щоб застосовувати його методики в управлінні. Коучинг - інструмент ефективної взаємодії зі співробітниками, що дозволяє знизити використання директивного стилю в управлінні, підвищити усвідомленість людей, спонукати їх діяти, виходячи з «дорослої» позиції в роботі та житті.

Коли менеджери зосереджуються на задоволенні психологічних потреб співробітників, на розумінні їх цінностей, увазі до індивідуальності кожного підлеглого, то їх підлеглі, у свою чергу, набагато уважніше ставляться до потреб зовнішніх та внутрішніх клієнтів. А це і є запорукою успішності компанії.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу "Менеджер з персоналу"

Лілія Кох, тренер, коуч компанії Русонікс

Рік у рік HR-менеджери та керівники вигадують нові способи мотивації співробітників. Кожен керівник хоче, щоб у його команді працювали не просто професіонали, а добре мотивовані професіонали. І це не дивно, що конкуренція велика, і створити конкурентну перевагу без лояльних співробітників непросто.

Досвідчені HR менеджери давно розробили досить точні схеми тестування кандидатів під час співбесіди. Це дозволяє з'ясувати необхідні показники придатності співробітника, а також рівень його мотивації. Хороший HR вже за невербальними проявами людини розповість керівнику, чого чекати від новачка. Але що робити, якщо новачок - віддалений співробітник і не може прийти до вас в офіс, щоб пройти хоча б один рівень співбесіди? І якщо технічні навички ви можете перевірити, даючи новачкові тестові завдання, то з'ясувати лояльність та рівень мотивації віддаленого співробітника неможливо.

Виникає низка питань:

• Чи ефективним буде новий співробітник?
• Чи довго пропрацює у компанії?
• Як дізнатися індивідуальні мотиви працівника?

Нерідко віддалений співробітник вже за кілька місяців звільняється через незадоволеність. Але дізнатися справжні причини та мотиви вже неможливо. Щоб такі випадки не повторювалися та віддалені співробітники працювали довго та ефективно, необхідно на етапі співбесіди оцінити мотивацію кандидата. Саме вона відповідає за високу продуктивність та лояльність до компанії.

При співбесіді важливо ставити питання, відповіді на які допоможуть зрозуміти, що є основним мотивом людини. Це дозволить вам знайти індивідуальний спосіб мотивації кожного співробітника.

Проективні питання максимально допоможуть прояснити картину. Відповідаючи на них кандидат оцінює не себе, а інших людей. Люди схильні переносити свій життєвий досвід (проектувати), свої особливості, погляди, прагнення, цінності та уявлення про щось на дії інших людей, навіть якщо це вигаданий персонаж. Проективне питання звучить абстрактно і не стосується самого кандидата та його поведінки. Оцінюючи мотивації, проектні питання допомагають виключити «правильні», соціально бажані відповіді.

Приклад проективних питань виявлення індивідуальної мотивації:

• Які причини спонукають людей працювати ефективно?
• Чому людина обирає певну професію?
• Що мотивує людей на здобутки?
• Що подобається людям у роботі?
• Що може змусити людину звільнитися?
• Що мотивує людей до ефективної роботи?
• За якими критеріями ви обиратимете нове місце роботи?

Абсолютно не обов'язково ставити всі запитання. Двох-трьох буде достатньо, щоби зрозуміти особисту мотивацію майбутнього співробітника. Набагато важливіше почути відповідь та дати максимально точну інтерпретацію ключовим стимулам.

Стимули та способи мотивації

Матеріальна зацікавленість

Припустимо, основним мотиватором прозвучала висока зарплата, премії, бонуси, словом, матеріальна зацікавленість. Це непогано, але керівнику важливо знати, що матеріальна мотивація діє недовго. Тому необхідно якнайшвидше сформувати додаткові мотиватори новачкові. Для цього зверніть увагу на інші відповіді. З другорядних мотиваторів можна створити та зміцнити додатковий стимул до роботи.

Якщо матеріальна зацікавленість, навпаки, не фігурує, знайте: при втраті суб'єктивних стимулів ваш співробітник здувається дуже швидко. До суб'єктивних стимулів може належати підвищену увагу, позитивна зворотний зв'язок, визнання вкладу у справу підприємства, заохочення як публічної подяки тощо.

Позитивна оцінка

Іноді на співбесідах люди досить відверто транслюють про важливість бути впевненим у правильності виконаного завдання. Простіше кажучи, людині важлива оцінка та похвала. Ці стимули так само є суб'єктивними, причому дуже важливі для людей подібного складу. У цьому випадку керівнику важливо часто давати зворотний зв'язок, з переважанням позитиву. Будьте обережні при критиці та негативній оцінці. Неправильно подана критика може вплинути на негайний відхід працівника.

Наявність статусу

Нерідко під час співбесіди з'ясовується, що для людини важливий статус. Наприклад, розповіді з акцентом на те, де і яку посаду обіймав, які грамоти отримував, як його цінувало начальство, і як швидко просунувся кар'єрними сходами. Якщо при цьому реальних успіхів мало, знайте: людина орієнтується більше на зовнішні, поверхневі моменти, але не на реальні. При цьому досить якісно може виконувати організаційну, короткострокову роботу. Все, що має зверху блищати, зробить блискуче! Мотивувати таких працівників досить легко. Достатньо змінювати статусні фактори, без зміни зони відповідальності.

Кілька років тому ми мали чудового співробітника з цієї категорії. У момент мого приходу в компанію він був кандидатом номер один на звільнення за неорганізованість, недостатню ефективність і доопрацьовував останні дні. На той час я проводила ознайомчі зустрічі з кожним співробітником, включаючи віддалені. Тому з ним, як і з рештою, знайомилася по скайпу. Після того, як ми з'ясували основні стимули мотивації, співробітник пропрацював ще два роки та зробив багато важливих речей для компанії. За цей час він встиг побути і організатором проектів, і головним за базою даних, і відповідальним за розподіл клієнтських заявок... і був задоволений і ефективний. Тому не шкодуйте статусу для співробітника, якщо для нього це важливо.

Кар'єрне зростання, перспектива, слава, визнання

Якщо у відповідях новачка один раз прозвучав такий фактор, як кар'єра, це не є критично. Але якщо це простежується частіше і в комбінації з перспективою та визнанням, будьте обережні. Коли люди хочуть зростання це нормально, але якщо це є основним стимулом і метою, перед вами людина більш ніж амбітна. У чому можуть виникнути проблеми?

По-перше, люди, орієнтовані на кар'єрне зростання та визнання, потенційно конфліктні. По-друге, такі співробітники часто вступають у конкуренцію із керівником. Особливо якщо не бачать перспектив. Тому, єдиний спосіб мотивації – нові завдання, якнайскладніше і більше.

Навчання, професійне зростання, розвиток

Якщо при інтерпретації відповідей виявлені ці стимули як самостійна цінність, можу вас привітати з відмінним придбанням! Такі співробітники мотивовані вже тим, що можуть навчатися у колег, керівника, словом у тих, чия професійна думка значуща і визнана експертною. У нашій команді віддалених співробітників кожен унікальний тим, що має набір знань, яких немає в інших. Не знаю, чи навмисне наші хлопці набирали таку команду чи ні, але це працює на всіх! Залежно від тематики нового проекту, експертом стає той, хто глибше знає цю область. Колеги шанобливо ставляться один до одного та із задоволенням навчаються. Таким чином, кожен вносить щось більше, ніж виконання чергового завдання.

Поділ цілей та інтересів компанії

При збігу цілей такі співробітники працюють натхненно. Але кожен новий проект, перемикання, коштуватиме вам певних зусиль. У цьому випадку співробітник може стати проблемною фігурою. Ефективні лише тоді, коли розуміють та охоче поділяють цілі високого порядку. Співробітник може бути чудовим за всіма параметрами, і якщо ви цінуєте його, приготуйтеся детально викласти та обґрунтувати йому зміну стратегії та взагалі будь-які зміни, що стосуються його діяльності. Коли далекі цілі, такі співробітники або малоефективні, або швидко йдуть. Керівнику вкрай важливо налагодити довірчий контакт та шанобливо ставитись до бачення колеги.

Чітка постановка цілей

Коли під час співбесіди з'ясовується, що людину мотивують у роботі чітко поставлені цілі, здається, що немає нічого простішого. Проте!

Звичайно, за хорошого розкладу, відповідальний співробітник хоче працювати над чітко поставленими цілями, щоб знати свою зону відповідальності і бути більш ефективним. Так все вірно! Але цей стимул може бути показником невміння чи небажання працювати самостійно, що дуже важливо при віддаленій роботі. Можливо, це пов'язано з минулим негативним досвідом, після якого працівник вирішив виконувати роботу за приписом. Іноді сягає справжнього «буквоєдства», що змушує керівника обмірковувати кожне слово, формулюючи завдання. Що ж, для керівника гарна можливість покращити здатність чіткої постановки цілей!

У будь-якому разі чітко поставлені цілі дають захист віддаленому співробітнику від можливих помилок.

Результат

Часто керівники раді, коли до команди приходять люди із мотивацією на результат. Для дистанційного співробітника, орієнтир на результат, показник зрілості. Питання, що означає результат для самого співробітника? Як часто та на яких етапах йому важливо отримувати результат? Яка динаміка в роботі необхідна для інтересу та сенсу діяльності? Для підтримки співробітника в хорошому, мотивованому стані необхідно вчасно «підкидати дров» і сміливо завищувати планку.

Хороший керівник, команда

Не дивуйтеся, для багатьох віддалених співробітників це дуже важливо, як і для співробітників офісу. У нас у команді віддалених співробітників є правило, на мітингах виходити в ефір та розповідати про виконану роботу. Так хлопці знають один одного в обличчя не лише з фотографій у корпоративному порталі, а й через камеру відеоконференцій.

Отже, коли для співробітника ключовою мотивацією є особистість керівника та клімат усередині команди, для людини важливим є фактор відносин між людьми. Таку людину краще мотивувати користю для всієї команди та репутацією серед колег.

Резюме

У кожної людини свої стимули, які мотивують, наповнюють змістом та роблять роботу цікавою. Розуміти мотивацію віддалених співробітників особливо важливо, оскільки можливості віддаленої мотивації обмежені. У різний час у різних людей стимули можуть змінюватися. Керівнику необхідно прислухатися до співробітників не лише на співбесіді, а й упродовж усього часу співпраці. Чим більше ви уважні, тим тонше відчуваєте членів команди. Отже – вчасно готові дати людині те, що їй потрібно для ефективної роботи. Таке ставлення до команди відображає вашу лояльність та підвищує лояльність співробітників до компанії.